620 dagar i militärtjänst var på sitt sätt en bra förberedelse förkommande ledarskap. Jag lärde känna många olika chefstyper, allt ifrån flåbusar till blivande chefer för storföretag, från uttröttade reservare till entusiastiska generalsaspiranter. Den dag jag ryckte in på T2 välkomnades jag vid grinden av en käck fänrik, Stig von Porat.
Han var en av de bästa och vi blev så småningom goda vänner. Han hade gått Försvarets Läroverk i Uppsala, som i många fall fungerade utmärkt, och gick vidare till Handels. När vi sågs sista gången var han VD för de flesta uppdragen. Jag började med att intervjua alla beställare och skaffa mig en uppfattning om vadKlippans pappersbruk.
Vad var det som gjorde Stig till en bra officer? Han var framför allt lugn, klar och tydlig. Han övertygade sig om att allt han gav order om var rätt uppfattat och han lyssnade alltid till vad underlydande sa. Han var alltid väl förberedd och ledde övningar med säker hand. Sämre officerare, befäl av alla grader, kom illa förberedda och visade osäkerhet. Skillnaden gäller chefer för alla slag av verksamheter, annars kan kraven på bra ledarskap variera. En del måste vara bra utbildare, andra ska kunna stimulera medarbetare som kan mer än de själva.
När jag blev chef för annonsbyrån Ervacos redaktion, som snart skulle växa från sex till elva medarbetare, var jag 27 år. Jag insåg direkt att chefskap för en grupp reklamkreatörer var något annat än chefskap i ett affärsföretag. Alla copywriters hade huvudanknytning till en kontaktsektion, som gav dem varje redaktör hade presterat. Det ledde raskt fram till slutsatsen att vi måste införa tidsrapportering för att få fram mer debiterbar tid.
För att inte trassla till situationen bad jag vår högste chef, Folke Stenbeck, att själv komma till ett redaktionsmöte och förklara varför tidsredovisning av varje dags arbete var ett nödvändigt krav. Jag gick runt och samlade in tidslapparna och pratade igenom vad som var debiterbart eller inte. Det visade sig snart vilka medarbetare som kunde planera sin produktion. I stort sett fungerade tidsrapporteringen mycket bra och för alla nyanställda blev den en självklarhet från starten.
Varje månad hade ateljé, redaktion och kontakt ett kvalitetsmöte under Folke Stenbecks ledning. En av mina uppgifter var att samla ihop alla kampanjer som var värda att bedöma, en annan att sköta all rekrytering av medarbetare till redaktionen fram till slutstadiet, då jag föredrog förslagen för mina chefer. Jag ordnade också kurser t ex i presentationsteknik. Den vanligaste ledningsformen av alla, den förekom varje dag, var enskilda samtal. Min dörr var alltid öppen, den medarbetare som försökte knäcka ett problem kunde alltid få hjälp.
Att vara redaktionschef innebar mycket lite av befälsföring och knappast något ekonomiskt ansvar i traditionell mening. På så sätt var det en smidig ingång till ledarskap.
Alf Sjöberg, Björn Jensen. Åke Persson. Alla tre rekryterades av mig till Det Bästa därför att de hörde till de allra skickligaste annonssäljarna i landet. Alf var nog den allra bästa, Björn ett kreativt original. UrGöteborgaren Åke hade varit annonschef på Ny Tid och kände varje annonsör och annonsbyråman i Västsverige. Tillsammans kunde vi diskutera fram säljupplägg som gav stora och kräsna kunder ett helt nytt intresse för Det Bästa, t ex fyrsidingar med särtryck av stora upplagor till mycket lågt pris. Vi hade stor hjälp av Allers tryckeri, vars chef hjälpte till att göra våra nya idéer genomförbara. Vi lyckades höja försäljningen med 25 procent från ett år till ett annat och sedan hålla ställningarna, det väckte internationell uppmärksamhet.
När jag fick erbjudandet att bli försäljningsdirektör i Reader´s Digest hade jag i köparrollen träffat mängder av annonssäljare. Jag var ganska säker på att jag skulle kunna fräscha upp Det Bästa-säljets ganska trista image. Att sälja prenumerationer, Det Bästas Bokval och klassisk musik via postorder var en ny erfarenhet för mig. Mig passade det bra, jag lärde mig koncernens utomordentliga testtekniker, som senare blev en värdefull konsulttillgång.
Jag lärde mig också att i stora företag finns det chefer av alla de slag. När vår internationella annonsdirektör råkade ut för att någon av oss européer sa att ”jag har ett besvärligt problem” var hans svar alltid ”Kan vi ta det lite senare?”. När så problemet togs upp igen så blev svaret ”Mitt plan går om några timmar och jag har flera saker som jag måste ordna. Kan du inte skriva ett brev?”.
Artikeln är skriven av:
Olle F. Ringenson
Olle F. Ringensons långa erfarenhet inom marknadsföringssektorn omfattade chefsjobb av olika slag. Han var chef för en reklambyråredaktion, en stab av skickliga säljare, ett eget företag med som mest 6 anställda och en amerikanskägd reklambyrå med 60-70 medarbetare. Här berättar han öppenhjärtigt om sina upplevelser. Artikeln fortsätter nästa torsdag.
