Vi har stängt från 1 april 2020
Keymetrics

Olle F. förklarar: Den svenska modellen blev en katastrof

Under årtiondena närmast efter andra världskriget blev Sverige en förebild för andra länder som slet hårt för att få sin industri på fötter. Det var fortfarande knappt om varor, så praktiskt taget allt gick att sälja. Eller snarare ”gick att leverera”. Aktivt säljarbete med kundregister och behovsanalyser förekom sällan. Men svenska produkter var bra, det kunde man lita på, allt från pappersmassa och stål till räknemaskiner och atlantångare.

År 1955 införde Sveriges regering och riksdag i princip frihandel med en positiv grundsyn på konkurrens i alla former. Svensktillverkade produkter borde ha tillräckligt hög kvalitet för att tåla konkurrens med låglöneländer; till dem hörde Japan och Sydkorea. Alldeles intill oss hade vi Finland, som kämpade inspirerat för att betala sitt krigskadestånd och Västtyskland, som med stöd av Marshallhjälpen byggde upp en modern storindustri.

Vi svenskar hade disiga begrepp om vad internationell konkurrens kunde innebära. Att hela marknader – som varvsindustrin – kunde bara försvinna medan andra växte upp blixtsnabbt – som oljeborrtorn – kunde ingen förutse. Att man i Sverige lade ner varvsindustrier och sålde deras utrustning billigt till låglöneländer, som på så sätt fick kraft att bygga allt större fartyg, har upplevts som ganska märkligt. Förklaringen var nog rätt enkel: i de branscher som drabbades av sjunkande försäljningssiffror på internationella marknader var marknadsföring ett okänt eller i varje fall outvecklat begrepp.

Säljkontakter på alla nivåer hade byggt på en grund av representation.

De dramatiska framgångsårtiondena efter andra världskriget dolde också ofta svaga ledningar, ofta i familjeföretag i tredje generationen. När marknader skakades om drog de sig ur. Det blev för jobbigt. Säljkontakter på alla nivåer hade byggt på en grund av representation och bjudresor. När de värden som kunder sökte uttrycktes i andra valutor hängde outbildade, svaga ledare inte med.

Allt eftersom tillgången på varor blev allt bättre började modet styra efterfrågan och utbud i ganska många branscher. Helt eller delvis. Vi svenskar –i synnerhet männen – var kända för att vara extremt funktionsinriktade. Design blev ganska sent en viktig del av produktmixen – liksom emotionellt inriktad, estetiskt tilltalande reklam. Vår tröghet på 60-90-talet känns avlägsen idag när H&M hör till den absoluta världstoppen.

Sverige hade en gång en stark och väl ansedd skoindustri. Den offrades för handelns skull.

År 1960 firade Sveriges första skofabrik, A.C.Almgren & Co. i Vänersborg, sitt 150-årsjubileum. 1969 gick den i konkurs. Under perioden 1960-69 förlorade skoindustrin 57 procent av sina drygt 10 000 arbetstillfällen, framför allt i Närke. Örebro och Kumla hade när de stod på toppen 1134 skotillverkande företag. Den starka koncentrationen av skoindustrier förklaras av Wikipedia med att Närke hade haft en stor köttproduktion men inte lyckats sälja tillräckligt med hudar. Skoföretagens ledare var i allmänhet utbildade skomakare som visste hur en människofot fungerar. Däremot var de renons på kunskaper om marknadsföring och reklam. Fabrikantannonserna visade välputsade skor i närbild. Punkt.

För att höja nivån tillsattes Skobranschrådet. ”Se på Edra skor, andra gör det” hade en viss slagkraft, men det var egentligen bara detaljhandeln som hade glädje av den (där Skomans med chefen Åke Ström visade vad kreativitet kan uträtta också för skoreklamen).

Strömmen av billiga, fräsiga italienska damskor sköljde över Sverige. Tidens slit-och-slängfilosofi gynnade verkligen inte svensk kvalitet. Något måste göras.

Samtliga poster i ledningen besattes med chefer i de ursprungliga företagen.

Med Kommerskollegium som huvudaktör beslöt regeringen att anslå medel för att föra samman sju skofabriker i Örebro och Kumla till ett medelstort företag – mätt med gamla mått – som fick namnet Sju Skomakare. Samtliga poster i företagsledningen besattes med ägare och chefer i de sju ursprungliga företagen. Till VD utsågs en tämligen nyutexaminerad bergsingenjör, en mycket trevlig person.

Reklambyrån FCB, där jag var VD, fick kontakt med Kommerskollegium via en bank. Vi gjorde en hygglig presentation och fick förtroendet att introducera Sju Skomakare på marknaden. Det gjorde vi. Men en morgon när jag öppnade min DN, stack en artikelrubrik mig i ögonen: ”Sju Skomakare söker sig i konkurs”. Det hände innan vi hade fått betalt för vår första faktura. Totalt förlorade FCB 145 000 kronor på Sju Skomakare-uppdraget.

Vad hade hänt? Jo, Skobranschrådet hade skickat en skokunnig revisor till Örebro för att gå igenom Sju Skomakares alltför stora centrallager. Det visade sig snabbt att lagret till övervägande del bestod av osålda skor med spetsig tå, så kallade myggjagare. På tio år hade det inte sålts en enda myggjagare – och det skulle dröja tio år innan spetsiga-tåmodet kom tillbaka.
Den svenska modellen sätter gärna samförstånd före sakkunskap.

Den 1 april 2020 släckte vi lampan här på Dagens Analys.